床上用品的挑選很重要，不僅能營造舒適的睡眠環(huán)境，也可以減輕一天工作的疲勞，那么該怎么對床品創(chuàng)業(yè)呢?以下是我為大家整理的床品 創(chuàng)業(yè) 故事 相關 文章 。
案例1：薛偉成:臥室用品成就上億財富
上個世紀80年代。江蘇南通工商世家出身的薛偉成，很早就開始將農村人縫制的枕套收購起來，運到城里推銷給百貨公司。
典型的創(chuàng)業(yè)草根英雄
市場一點點撬開，生意越做越大。1985年，薛偉成將枕套賣到了東北、天津、山西。商場看樣下單，家里組織生產。不少城市大大小小的百貨商店都成了他的伙伴。
那些年，用同樣方式在外“跑生意”的南通人不計其數(shù)，但為什么今天最成功的卻是薛偉成?其實他并不比別人聰明，但比別人更執(zhí)著，更專注，更勤奮。生意 方法 大同小異，別人付出九分的努力，薛偉成付出的卻總是十二分。
1992年，兄弟倆將越來越紅火的工廠從鄉(xiāng)下遷到了南通市區(qū)，百十名員工披掛上陣，企業(yè)上下脫胎換骨。生意有了新的氣象。這一年，薛家兄弟的床單床罩生意已經做到了近400萬元。也是這一年。兩兄弟趁勢而上，開始謀劃攻打市場的制高點――上海。上?？刹皇且粋€好玩的地方，數(shù)不清的生意人從那里鎩羽而歸。當時已有不少廣東的品牌產品在上海商場里銷售，初來乍到的薛家兄弟沒有品牌，卻不管不顧地與廣東人在商場里信野搶位置、爭人氣。二者之間，曾有一場艱險的明爭暗斗，最終以廣東人失敗告終。
今天，薛偉成向記者解開了“以弱勝強”之謎：“其實雙方質量花色都差不多，賣得好與壞，在于另一些微妙的差別――由于地域 文化 不同和語言障礙，眼睛總是向上看的廣東人，很少與下面人員溝通，處理問題也很少顧及一線柜臺人員的感受。于是廣東人跟上海營業(yè)員、柜臺組長的關局坦氏系很差，而銷售的關鍵卻是一線營業(yè)員。所以廣東人再怎么做公關，實際銷售卻不好。”
薛家兄弟卻不一樣，他們把“所有合作者都視為自己的伙伴、家人”。真心相待。業(yè)務員努力與商場每個人處好關系，上至領導，下至清潔工、倉庫保管員，一視同仁地尊敬和友善，無形中，贏得了和諧良性的經營環(huán)境。
“一個拖地板的人跟我們銷售有關系嗎?有。如果清潔工一看到你的柜臺有顧客，就拿著拖把來做清潔，你生意還怎么做?廣東人對她們無禮，她們就這樣對待廣東人。而我們的尊重和真心換來了她們的支持。于是一旦柜臺有生意，她們即使正在做清潔也會悄悄離開?！?/p>
“再說商場倉庫保管員。那個時候。新貨由倉庫統(tǒng)一堆放發(fā)貨，如果倉庫人員與你關系不好，他就會把你的貨壓在最里面。一個星期天，大商場一個柜臺可以賣3萬元，小一點的商場也能賣2萬元，如果你的貨被壓到里面，前面要貨時，他會說壓死了。取不出來，這樣一個月你就會少賣10萬元!”
兩個例子，以小見大。當薛家兄弟的“伙伴”理念，如此滲透到業(yè)務的每一個層面和細節(jié)時，生意沒有理由不順風順水。同時，這也證明了他們比別人更專注，“將每一件事情想深入，想全面……”這樣的“伙伴”與“專注”理念，正是羅萊創(chuàng)業(yè)至今賴以成功的重要文化基因之一。
來自意大利的品牌起源
1992年9月，商場高手薛偉成去了一趟意大利。他需要在那里找到靈感。
雖然產品賣得還算風生水起。但兄弟倆仍然感覺不對勁兒。原本家家戶戶自己都能做的床單枕套，怎樣才能讓消費者產生購買的欲望?產品究竟該賣給什么人?該做一個怎樣的品牌?揣著沉重的疑問，薛偉成希望在意大利，這個世界家紡業(yè)最發(fā)達的國家找到靈感。果然，無意間在教堂的一次流連，讓他有了清晰的思路。
當時，薛偉成參觀了威尼斯的圣馬可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛偉成頓時被歐洲藝術的奇特迷住了――教堂內部的色彩運用非常鮮麗、濃烈，單獨看來極其夸張，但和教堂里的人結合起來時，卻呈現(xiàn)出一種令人陶醉的美。這是一種為了營造某種整體精神氛圍而匠心獨具的美學運用。
“這種歐式美感可不可以運用到床品的設計中呢……”正當薛偉成有所領悟時，教堂里回蕩起了16世紀著名音樂家奇普里亞諾?德?羅萊的牧歌音樂。音樂結束后，薛偉成和教堂樂長交流了內心感受。樂長說：“家居紡織用品絕對是一種生活的藝術，而任何藝術形式都必須考慮人的感桐散受。所有人都有藝術享受的需求，激發(fā)出人們深藏內心的藝術氣質，你就一定會成功。”
那一瞬間，仿佛靈光乍現(xiàn)!薛偉成頓感頭頂?shù)奶炜找黄蚊?。他終于領悟到自己事業(yè)的定位――做歐式風格的中高檔床品。開創(chuàng)一個“讓消費者追求生活藝術”的家紡品牌。這樣的風格和想法在國內市場絕對是一個空白!回國后，薛偉成用意大利音樂家奇普里亞諾?德?羅萊為品牌命名。同時采用了古希臘神話中掌管紡織業(yè)的女神阿拉克涅的側面畫像。用作品牌的輔助圖形，強化了歐式風格的文化內涵。至此，羅萊品牌誕生。
要做就做大!1994年羅萊拿出近40萬元。在國內家紡公司中率先設計了CI識別系統(tǒng)。從此，品牌經營的理念滲透到了羅萊人的血液中。隨后羅萊連續(xù)參加了“全國針棉紡織品博覽會”等多個展會。大氣新穎的形象和精良的產品品質，引得各地商場前來參會“尋寶”的紡織品經理紛紛側目。“從此，我們在業(yè)內有了不錯的知名度。”
與此同時，羅萊加大了 市場營銷 的力度。他們緊鑼密鼓，揮師征戰(zhàn)全國市場，采取了當時各行業(yè)都在使用的辦事處營銷模式，扁平化。相當于廠家直接零售，利潤空間巨大。前期在北京、太原、杭州等10多個大區(qū)設立了辦事處，由辦事處與商場交易，先貨后款，零售500-1000元/套，賬期30天。短短數(shù)月間。各省會城市的商場就鋪進了羅萊的產品。
很快，一個新興家紡品牌冉冉升起，全國各地的銷售水漲船高。1995、1996年間，羅萊攜前兩年成功搶占上海市場的勢頭，靠“伙伴、專注、卓越”的理念，在各地創(chuàng)造了輝煌戰(zhàn)果，北京、武漢、太原、杭州等八大辦事處在與當?shù)馗鞔笊虉黾壹彯a品的銷售競爭中，均打敗了所有對手!
1997年初，躊躇滿志的薛偉成為了擴大戰(zhàn)果，決定親自出馬再開辟一塊空白市場。專做酒店紡織品。酒店床品業(yè)務置大，一單下來利潤可觀。羅萊則交由弟弟打理。誰知事與愿違，酒店的國有體制猶如“攔路虎”，而體制外的薛偉成與之理念不同，業(yè)務談判總是不歡而散。辛苦折騰了一年，生意沒有進展。這時，一個薛偉成長久以來隱隱擔憂的危機，突然爆發(fā)了――整個辦事處業(yè)務，像雪崩一樣坍塌了下來!
羅萊戰(zhàn)略大轉型
辦事處模式的弊端不爆發(fā)則已，一爆發(fā)就是毀滅性的。事情是這樣的：1997年前后。社會經濟的持續(xù)發(fā)展。使中國市場從供不應求的賣方市場轉變成了供大于求的買方市場，商品滯銷，商場普遍開始拖款，羅萊辦事處也不能幸免;同時多年經營之后，辦事處貨品大量積壓，利潤全部成了庫存。這樣日復一日，流動資金捉襟見肘。
特別是1997、1998年問鄭州亞細亞及連鎖店仟村百貨相繼倒閉，其他各商場風聲鶴唳，羅萊貨款徹底難以收回。那是個
“兵荒馬亂的歲月”，北京仟村百貨倒閉之時，一對供應商夫婦當眾跳樓身亡。羅萊只能拉回80多萬元的洗衣機和手表。1998年羅萊統(tǒng)計當年銷售額3000多萬元。賬面利潤有200多萬元，事實上卻沒有現(xiàn)金利潤，流動資金幾近枯竭。
形勢迫在眉睫，企業(yè)隨時可能倒閉!正被酒店紡織品困擾的薛偉成驚出一身冷汗。他當機立斷縮短戰(zhàn)線，停止酒店項目回到羅萊，與弟弟并肩作戰(zhàn)?！爱敃r意識到，銷售模式必須轉型。隨后我們倆四處考察，尋找拯救羅萊的出路。”
他們發(fā)現(xiàn)，國內某同行采用專賣店連鎖加盟模式，正做得紅紅火火。這種模式對資金和管理的減壓作用非常明顯，兩兄弟立即決定開店嘗試。1999年1月，第一家羅萊家紡專賣店在南通人民路開張。正值旺季，提升到中高檔700-1200元，套的零售價已是行業(yè)最貴，但現(xiàn)場成交火爆。遠遠勝過商場。
兄弟倆興奮不已，立即決定將辦事處轉型為連鎖加盟模式。買斷辦事處貨品。即可成為當?shù)丶用松?同時要求加盟商用專賣店和商場兩條腿走路，形成互補;而A_R做加盟，絕不能做批發(fā)。這一點鞏固了羅萊品牌的含金量，為日后成為行業(yè)第一打下基礎。
雖然艱難，但一年之內各辦事處即轉型成功。與此同時，羅萊開始大規(guī)模招募加盟商，“跑馬圈地!”人手不夠，就將20多名干將派往全國各大片區(qū)，開始地毯式的密集招商。
招商之初，公司沒錢做 廣告 ，業(yè)務員完全憑個人能力進行陌生推銷。他們靠一種堅韌不拔的精神，走遍了片區(qū)內的各個城市，從城市的這一頭掃到那一頭，對自己看好的店，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫扶著做店面設計、促銷海報，白天賣貨，晚上培訓。許多人吃不下這苦，走了，第二梯隊又補上去……
隨著貴陽、大理、長沙、南寧、郴州、揚州、無錫等新加盟店的陸續(xù)開張，1999年底，數(shù)十家加盟商的銷售額達到3700多萬元，羅萊終于真金白銀地實現(xiàn)了300多萬元的利潤!羅萊戰(zhàn)略大轉型總算上了軌道。一個連鎖加盟運營系統(tǒng)。漸漸形成。
品牌再造競爭力
采訪的過程中，幾位高管都表示。對薛偉成和薛偉斌兩位老板“打心眼里佩服”。羅萊品牌的造富能力不僅將跟隨數(shù)年的高管們變成中產階層。更讓加盟商的財富不斷翻番。河北某地加盟商的個人資產從10年前的1萬元。變成了今天的800萬元!這種加盟商“財富數(shù)十倍上百倍增長的故事”，早已不勝枚舉。
目前，羅萊的加盟商系統(tǒng)正在進一步建設，與之相匹配的是，社會形象也在全面完善。多年來，羅萊積累了不錯的品牌認知度，而大型公關和公益活動，將羅萊的美譽度推向了高峰。羅萊一直認為做公益事業(yè)，是企業(yè)應當承擔的社會責任，而且薛偉成有一個核心價值觀：“讓更多的人享受到企業(yè)發(fā)展的成果。”所以，就像硬幣的兩面――回報社會的活動自然能提升品牌的公眾形象;舍得付出的羅萊，又迎來了新的平臺。
2004年，羅萊就開始投身公益事業(yè)。2008年汶川大地震后第一時間捐贈400多萬元物資;當年7月還成立了“羅萊溫暖基金”，每年劃撥專項資金救助貧困孤兒。并將這項活動推廣到羅萊網絡成員參與，在全國1500多家專賣店里同時啟動了“您買一次，我捐一元”的公益活動，常年為基金籌款。
案例2：為什么互聯(lián)網人做床品?網上賣家紡一年3000萬
馮軼是一個典型的精英創(chuàng)業(yè)者，她選擇了最具挑戰(zhàn)性的領域――垂直電商品牌。
出了馮軼的辦公室就是優(yōu)曼家紡的樣品間，里面堆滿了各式枕頭、被子?！岸际俏覀兯^的?！彼睦瞎?，也是優(yōu)曼家紡的聯(lián)合創(chuàng)始人，忍不住在一邊“吐槽”，“知道她是怎么‘摧殘’我的么?曾經有半個多月，臥室里一邊擺上二三十個枕頭，一邊十幾床被子，每睡兩個小時就把我叫醒，一起拆枕套換枕芯換被子，說非得這樣密集體驗才能分出優(yōu)劣。有時太困，記不得什么感覺了，第二天晚上還得再補睡一次。我們倆和運營部骨干就是這么選品的，現(xiàn)在連我都成了專家，問三個問題就能幫人選到非常合適的枕頭?！?/p>
由這對夫婦擔任床品顧問的對象眾多，比如，優(yōu)曼的天使投資人之一徐小平。真格基金投了優(yōu)曼后，有一次馮軼和她先生去徐小平家里做客，發(fā)現(xiàn)他用的床品也就是一般水準，便留心選了一套自己的產品送過去。一個月后再見到徐小平，他上來就夸：“自從用了你們的產品才知道過去的二十年我的生活有多么苦逼?！?/p>
這家2011年8月成立的公司，去年4月從7家天使機構里選擇了青松、真格，錢全部到賬兩個星期后又被真格拉著開始了A輪融資――目前融資已經接近尾聲。
為什么互聯(lián)網人做床品?
在加州大學伯克利分校念完生物學碩士后，馮軼因自覺不適合做研究轉行TMT，99年考入斯坦福商學院，和與沈南鵬共同創(chuàng)辦紅杉資本中國基金的張帆是斯坦福MBA同班同學;2001年回國，后因不滿足于在麥肯錫僅擁有自上而下的CEO思維回到硅谷自下而上實干，于中美兩國的互聯(lián)網大公司間穿梭了10年。
大約2006年還在硅谷的時候，她就盯上了中國的電商市場，推薦給許多VC朋友關注。等到自己創(chuàng)業(yè)時，電商成了她的不二之選。在中國做電商的大約有三種人：第一種做商場，比如價格戰(zhàn)里硝煙彌漫的綜合或垂直B2C平臺;第二種賣貨，比如各平臺下的分銷、導購;第三種做品牌，比如“淘品牌”。前兩種擅長搶用戶的互聯(lián)網人居多，后一種傳統(tǒng)行業(yè)、淘寶大店為主。按照常理，既然馮軼積攢了這么多互聯(lián)網 經驗 ，該去做平臺或服務。但她卻 逆向思維 ，既然懂互聯(lián)網、愿意且有能力用互聯(lián)網方法做品牌的人少，就是她的機會。
當然，這不是全部的判斷依據。首先，她認為做綜合平臺的時機已經過去了，而燒錢的垂直平臺她不愿意做，加之對長期從事虛擬經濟感到厭倦，希望接接地氣，那么就選垂直領域做品牌。再者，她對時尚和生活品質高度重視，對家居、生活用品非常癡迷和講究?；貒詈?，發(fā)現(xiàn)自己的需求在國內市場得不到滿足。她習慣用歐美產、特別大特別柔軟、折合成人民幣在四五百塊的浴巾，比如Ralph Lauren，同樣的東西放在新光天地賣就是一兩千，且選擇極少。而國內市場的另一個極端――幾十塊錢的超市貨，薄且硬，她已完全沒法遷就。
經過調研，她發(fā)現(xiàn)家紡是一個超過一萬億的大市場，高度分散，前十大品牌市場占有率有限，最大一家年銷售才20多個億，用戶對品牌認知度不高;互聯(lián)網在行業(yè)中的進程不像服裝那么快，做電商的幾乎都還是傳統(tǒng)品牌，意味著市場、電商兩個角度都有機會。
“家紡是非常親膚、貼身的東西，好的面料和差的蓋在身上的感覺完全不同，只要嘗試過你就會知道，口味上去了就很難下來。而且，家紡多好、多貴只有自己知道，不像穿在外面的衣服能秀名牌給人看。中國人的家紡品質比歐美還落后很多年，但隨著生活水平、消費能力提高，外在的虛榮滿足了之后，對內在感受的追求一定會追上的。”以自己的體會現(xiàn)身說法的她坦言看好家紡在消費升級中的空間，并表示自己想做的，就是借助互聯(lián)網抹去 渠道 成本、直接面對消費者，讓中國消費者以能負擔得起的、合理的價格，享受到與歐美同等品質的生活。
坐月子談定融資
優(yōu)曼的核心運營團隊背景與馮軼有相似之處：一部分從事互聯(lián)網10年以上，一部分從事零售20年以上。一部分海歸，一部分土鱉。股東、投資人也在兩個行業(yè)、兩種身份上兼而有之。
優(yōu)曼剛注冊，馮軼便發(fā)現(xiàn)自己懷孕了。公司的起步階段，恰好是她的整個孕期。天使輪融資，是在她坐月子時談定的。但去年，優(yōu)曼已經有了3000萬銷售，增長率300%。
目前，優(yōu)曼的主要銷售渠道是京東、天貓、1號店等B2C平臺，針對各大平臺受眾在年齡、地域、客單價等方面的差異上線不同的產品。優(yōu)曼沒有主推自己的官網，已經開始布局線下，但官網和線下的功能更多的是展示，讓用戶看到或者體驗到，不作為主力銷售渠道。
對于運營品牌電商，馮軼感覺與過去搭互聯(lián)網大平臺有相通之處：都是2C的生意，都要做人員管理、排期、上線bug測試、故障修復，多一些供應商備份的作用就相當于服務器要有冗余，品控組做的事就是過去的測試，邏輯相同只是換了一撥傳統(tǒng)行業(yè)的人。面對這撥新人，她認為自己相對欠缺的是品牌營銷和供應鏈管理能力，這也是她為什么要著意引進有零售背景的股東和VC的原因?，F(xiàn)階段她最重要的工作，就相當于互聯(lián)網公司的產品經理：一般電商公司采購經理就有權下單，而在優(yōu)曼則是她帶著一幫在家紡從業(yè)多年的采購經理去下單，即使SKU超過1000依然如此。