一、“人們崇尚起了冷漠，粉飾了貪婪而縱容了索取，忘卻了辛勤的種植”聯系實際，說說這是為甚麼？
為了利益，對事物的冷漠，掩飾自身的貪婪，索取想要的東西，想要得到回報，但是不想付出———個人理解
二、如何在育種實踐中利用重復力，遺傳力，遺傳相關
遺傳學中的重復力指一個數量性狀在同一個體多次度量值之間的相關程度。即同一個體某種性狀各次測量值之間的組內相關系數。畜禽許多生產性狀在終身是可多次度量的，如母豬的窩仔數、奶牛的產乳量。
組內相關系數指組內有某種特定聯系的多組數據兩兩之間的平均相關系數。主要通過計算變量方差和協方差得到。
三、一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎么樣的
一個企業(yè)的組織機構一定要與發(fā)展戰(zhàn)略相適應。。海爾就是因為不斷的在發(fā)展中調整它的組織結構，才發(fā)展到今天的。
回顧海爾的發(fā)展歷程，其發(fā)展戰(zhàn)略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實現的基礎上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業(yè)多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰(zhàn)略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。
圍繞著三個不同時期戰(zhàn)略的變化，海爾進行了幾次大規(guī)模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便于企業(yè)的最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格控制等特征。同時，由于各部門間的聯系長期不發(fā)生大的變化，使得整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性，有利于管理人員重視并熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業(yè)管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰(zhàn)略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰(zhàn)略產生了阻礙。對多元化經營的企業(yè)來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業(yè)高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中于各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業(yè)化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業(yè)化發(fā)展不利于培養(yǎng)素質全面的、能夠經營整個企業(yè)的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基于這些弊端，在多元化經營戰(zhàn)略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業(yè)部（事業(yè)本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業(yè)部制
事業(yè)部制的最大一個特點是“集中決策、分散經營”。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業(yè)部自行負責。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業(yè)務，從而使得事業(yè)部在快速變化或復雜的環(huán)境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷并符合市場實際情況。同時，由于事業(yè)部往往會采取以產品、地區(qū)或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環(huán)節(jié)，從而使各事業(yè)部能夠專注于不同的產品、地區(qū)或顧客群的發(fā)展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業(yè)部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業(yè)部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利于培養(yǎng)和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在于，它把對整個企業(yè)命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業(yè)的發(fā)展環(huán)境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業(yè)務單元（如事業(yè)本部）之間的職能定位。在職業(yè)部制的組織結構下，我們可以發(fā)現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業(yè)本部為經營決策中心、事業(yè)部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環(huán)境下，事業(yè)部制具有其獨特優(yōu)勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業(yè)部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協作；各個事業(yè)部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規(guī)模經濟效應；事業(yè)部基于自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標準化變得更加困難。
這些給海爾的發(fā)展就帶來了新的問題，即如何為實現企業(yè)戰(zhàn)略構建更加有效感知客戶需求并更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰(zhàn)略下的組織架構
資源是制約企業(yè)利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規(guī)模的企業(yè)，資源總是有限的。企業(yè)競爭的優(yōu)勢取決于企業(yè)能力，而企業(yè)能力則又來源于資源的獲取與整合，即企業(yè)融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優(yōu)勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優(yōu)勢）和它的外部行業(yè)環(huán)境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業(yè)自身實力的平衡。
為適應國際化經營并實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基于業(yè)務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業(yè)務流程再造為出發(fā)點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基于過去傳統(tǒng)金字塔型結構造成企業(yè)基層員工和市場終端即客戶之間的脫節(jié)，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業(yè)務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰(zhàn)略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業(yè)部一起構成企業(yè)核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態(tài)從傳統(tǒng)金字塔型向流程型方向轉變，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網絡化，提高了管理系統(tǒng)的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的“速度致勝”之目的進發(fā)。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發(fā)現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但并不代表海爾否認了業(yè)務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監(jiān)管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業(yè)務流程再造為基礎上的市場鏈與事業(yè)部兩者優(yōu)勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基于適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，“目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業(yè)部，以提高運營的效率。”
這一點，從對不同集團的業(yè)務流程創(chuàng)新目標就可以看到，白電集團的流程創(chuàng)新目標為最優(yōu)成本，數碼及個人產品集團的流程創(chuàng)新目標為業(yè)務運營模式創(chuàng)新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創(chuàng)新。這都是基于不同集團所轄產品所處市場競爭環(huán)境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統(tǒng)—管理可能就會過多地考慮統(tǒng)—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業(yè)部制模式的部分優(yōu)勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規(guī)避了事業(yè)部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業(yè)本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整后，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節(jié)約宣傳成本，將白電統(tǒng)籌進行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業(yè)部模式下，由于各種因素的影響，各事業(yè)部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業(yè)部下，由于個別事業(yè)本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰(zhàn)能力則將得到加強。
